先来看看会员制的本质价值。
首先，会员制其实是一个古老的商业套路，不过人们对这个概念有着混杂不一的认知。比如，提起“会员制”，有人首先想到的是Costco、亚马逊prime、以及京东plus这类付费权益会员；有人想到的是星巴克金星卡、招商银行信用卡商城等积分体系；有人想起的则是去理发时，tony小哥每次必问的“姐，在咱家有卡吗？”的压力笑脸。
无论形态如何，对于企业，会员制的本质价值可归纳为两类：
1、精细化CRM工具，提升运营效率；
2、锁定消费者和其钱包份额。
第一点CRM工具价值，是会员制的基础价值。对于众多中小商家和品牌，把消费者线上化、数据化，做精细化的分层运营，可以带来很大的效率提升。特别是对于大量传统线下商家，以前是没有消费者运营的概念，没有线上账户体系的，提效空间更是巨大。因此，从CRM工具价值这个维度，“会员制”应该成为所有企业的能力标配。
第二点价值，即粘住消费者，锁定其钱包份额，是许多互联网团队做会员制的核心出发点。消费者有限，消费者钱包也有限，而各种竞争对手的优惠打折手段无限。如果能把消费者锁定在自己的供给体系内长期消费，毫无疑问价值巨大。
实现这个“锁定”价值的，可以进一步细分，大概有三类基础形态：订阅/预付，积分系统，以及付费特权。当前市面上的各种会员玩法，无非是择其一或某种组合。
a)订阅/预付。例如网易云音乐的黑胶VIP，爱奇艺VIP会员等。无论是按月的订阅自动续费，还是季付年付的会员卡预付，本质只是给了消费者一种支付方案的更灵活选择。这种由支付方案带来的锁定效果，一般不太涉及产品价值，长期看是相对较弱的。与其说消费者被锁定，不如说这类业务的商业模式本就不适合按次付费。
b)积分系统。例如招行信用卡积分商城、趣头条的积分返现体系等。这种形态背后是一套基于游戏化（gamification）机制的“行为-激励”模型——用积分、会员等级成长等激励，去刺激消费者完成消费、留存、评价、或分享拉新等各种业务强相关的行为。
游戏化机制的确可以一定程度上刺激用户、增强用户粘性，但总体效果是有限的。许多相关研究表明，对用户而言，游戏化只是一种外在驱动力，难以持久。真正关键的还是内在驱动力，即产品服务本身的价值体验。
c)付费特权。即消费者支付一笔会员费，换取一系列产品权益组合，甚至叠加一些深度个性化的服务。本质上，这是给消费者提供了一种独家或是长期划算的供给，显然是可以实现强锁定的。
当前，国内各大玩家都在积极探索付费特权业务。一类玩家以自身庞大业务为基础做打通和整合，例如线上的淘宝88超级会员、京东PLUS，携程超级会员，以及苏宁、永辉、便利蜂等线下大零售商推出的付费会员体系；另一类借力联盟合作和消费者资源共享，包括一些品牌巨头主导的跨界合作，以及一些创业公司主导的中腰部商家联盟等。
因此可以看到，会员制的锁定价值，最关键还是在于建立“独家”或者“长期划算”的供给能力。可相悖的是，这种能力本身要求你能在供应链、运营效率、管理或是流量等方面具有竞争优势，从而可以额外拿出一部分利润/等价权益去锁定消费者。而对于创业团队，如果面对巨头仍有这样的竞争优势，大概也就无所谓用会员制模式突围了。
所以，作为一种零售的商业模式，会员制其实并没有太大模式优势？
我们换一个角度来看。当前的这些会员制玩法，归根结底比拼的仍旧是谁能提供更物美价廉的产品和服务的基本功。这是一种消费者钱包的存量竞争，天然是既有大玩家们的优势战场。在当前这场竞争中，会员制只是消费者算的一本利益账——谁家的折扣更大，产品服务体验更好，更实惠，我就买谁家的会员卡长期消费。
或许，会员制更大的突破空间不在于比拼这本利益账，而是从其自带的社群组织属性来思考，用组织价值去锁定消费者。如果你的会员制体系能在你的主营业务激励之外，给你组织中的消费者带来更多非标、精神层面的增量价值，你或许更容易锁定消费者的钱包份额。
对一个组织来说，利益并不是唯一，还有比利益更重要的驱动力量。
比如，信念和价值观的力量。这其实类似品牌的作用价值，所不同的是你的会员组织所追寻的价值观可以更加不依赖具体的产品属性。脑洞一下，例如，你把资助贫困山区的孩子们的教育作为组织的长远使命。会员每消费一定金额，组织即会捐款一定比例给相应的教育公益机构；或者，你热爱摇滚精神。你的铂金卡VIP会员不是奖励消费金额最高的消费者，而是给了会员社区自行投票评出的最佳摇滚气质照片的用户。
在这些精神层面的信念和价值观激励下，你建立会员忠诚可能更容易。毕竟，满足物质需求的竞争已太激烈，而满足精神需求的竞争才刚刚开始。
再比如，爱的力量，让会员们有一个大家庭温暖；纪律的力量，设定一些集体目标强化执行，在胜利中增强集体认同感等等。
总而言之，从组织的思考维度重新去设计你的会员体系，“行为-激励”都和业务解耦一些，更独立一些，不要总让消费者算账来选择加入会员。引入增量价值，或许是做会员制的一个更开阔的选择。
